Thank you!
We will contact you shortly.
Мислити ширше: спіральна динаміка як нова стратегія зростання сталого бізнесу
Мислити ширше: спіральна динаміка як нова стратегія зростання сталого бізнесу
Олеся Вершигораспеціалістка та тренерка зі сталого розвитку, членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Олександра Гондюл Community Lead Асоціації експертів зі сталого розвитку, експертка з гейміфікації та дизайну вражень
Катерина ДавидоваSustainability & CSR експертка, авторка ТГ каналу CSR:mission responsible, членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Олександра Гуменнакандидатка економічних наук, доцентка, викладачка кафедри маркетингу та управління бізнесом НАУКМА та Інституту бізнес–освіти КНЕУ, членкиня ASDE
Вікторія Михайльо виконавча директорка Українського альянсу фінансової сталості (USFA), членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Вероніка Грищенко Голова громадської організації “Фундація сталих змін”, членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Уявіть, що у вас є компас для розвитку бізнесу. Він показує, чому компанія може “застрягати” на місці, як піднятися на новий рівень, і як зробити сталий розвиток частиною ДНК організації, а не просто модним словом.
Таким компасом є спіральна (інтегральна) динаміка – модель еволюції свідомості людей, організацій і суспільств. Її розробив психолог Клер Грейвз, а пізніше адаптували Дон Бек, Кріс Кован, Кен Вілбер та інші. Модель описує вісім послідовних рівнів мислення – кожен рівень відображає певні цінності, мотивації та світогляд, які визначають, як люди і організації ухвалюють рішення.
Автори:
Олеся Вершигораспеціалістка та тренерка зі сталого розвитку, членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Олександра Гондюл Community Lead Асоціації експертів зі сталого розвитку, експертка з гейміфікації та дизайну вражень
Вікторія Михайльовиконавча директорка Українського альянсу фінансової сталості (USFA), членкиня ASDE
Олександра Гуменнакандидатка економічних наук, доцентка, викладачка кафедри маркетингу та управління бізнесом НАУКМА та Інституту бізнес–освіти КНЕУ, членкиня ASDE
Катерина ДавидоваSustainability & CSR експертка, авторка ТГ каналу CSR:mission responsible, членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Вероніка ГрищенкоГолова громадської організації “Фундація сталих змін”, членкиня Асоціації експертів зі сталого розвитку
Уявіть, що у вас є компас для розвитку бізнесу. Він показує, чому компанія може “застрягати” на місці, як піднятися на новий рівень, і як зробити сталий розвиток частиною ДНК організації, а не просто модним словом.
Таким компасом є спіральна (інтегральна) динаміка – модель еволюції свідомості людей, організацій і суспільств. Її розробив психолог Клер Грейвз, а пізніше адаптували Дон Бек, Кріс Кован, Кен Вілбер та інші. Модель описує вісім послідовних рівнів мислення – кожен рівень відображає певні цінності, мотивації та світогляд, які визначають, як люди і організації ухвалюють рішення.
У бізнес–контексті розуміння цієї моделі допомагає:
● Виявити, чому компанія застрягла на певному етапі розвитку і що її стримує.● Оцінити стиль лідерства і культуру компанії: як приймаються рішення, що заохочується, а що блокується.● Спроєктувати ефективну трансформацію – культурну, стратегічну, управлінську – відповідно до того, на якому рівні зараз перебуває компанія і її керівники/ці.● Будувати сталі й адаптивні організації, здатні до самооновлення, інклюзивності та швидкого реагування на зміни.
У бізнес–контексті розуміння цієї моделі допомагає:
● Виявити, чому компанія застрягла на певному етапі розвитку і що її стримує.● Оцінити стиль лідерства і культуру компанії: як приймаються рішення, що заохочується, а що блокується.● Спроєктувати ефективну трансформацію – культурну, стратегічну, управлінську – відповідно до того, на якому рівні зараз перебуває компанія і її керівники/ці.● Будувати сталі й адаптивні організації, здатні до самооновлення, інклюзивності та швидкого реагування на зміни.
Сталий розвиток та ESG: на якому рівні виникає?
На якому ж етапі “спіралі” бізнес починає задумуватися про сталість, екологію та соціальну відповідальність? Принципи сталого розвитку поступово вплітаються в бізнес–культуру на кількох з них:
Orange
На рівні досягнення з’являється перше усвідомлення репутаційних ризиків. Компанії створюють відділи корпоративної соціальної відповідальності (CSR), починають публікувати нефінансові звіти – однак поки більше для покращення іміджу та конкурентної переваги, ніж через внутрішні переконання.
Green
На гуманістичному рівні ESG, сталий розвиток і етика стають частиною справжньої культури. Бізнес діє прозоріше, залучає стейкхолдерів до діалогу, піклується про добробут працівників/ць, громади та довкілля не лише на словах, а й на ділі. Сталий розвиток перестає бути окремим проєктом і стає наскрізною цінністю.
Yellow
На системному рівні сталий розвиток інтегрується у стратегію та бізнес–моделі. Компанія враховує екологічні і соціальні фактори у фінансовому плануванні, розробляє ESG–стратегії з системним баченням. Культура управління стає свідомою: рішення приймаються з огляду на довгостроковий вплив і багаторівневу аналітику.
Turquoise
Цілісний рівень мислення приносить із собою регенеративні підходи та мислення категоріями десятиліть. Бізнес мислить як частина ширшої екосистеми “суспільство–економіка–планета”. Пріоритет – глобальна користь, синергія технологій, природи і спільнот. Тут зароджуються амбітні проєкти, що поєднують прибуток з відновленням і позитивним впливом на світ.
Сталий розвиток та ESG: на якому рівні виникає?
На якому ж етапі “спіралі” бізнес починає задумуватися про сталість, екологію та соціальну відповідальність? Принципи сталого розвитку поступово вплітаються в бізнес–культуру на кількох з них:
Orange
На рівні досягнення з’являється перше усвідомлення репутаційних ризиків. Компанії створюють відділи корпоративної соціальної відповідальності (CSR), починають публікувати нефінансові звіти – однак поки більше для покращення іміджу та конкурентної переваги, ніж через внутрішні переконання.
Green
На гуманістичному рівні ESG, сталий розвиток і етика стають частиною справжньої культури. Бізнес діє прозоріше, залучає стейкхолдерів до діалогу, піклується про добробут працівників/ць, громади та довкілля не лише на словах, а й на ділі. Сталий розвиток перестає бути окремим проєктом і стає наскрізною цінністю.
Yellow
На системному рівні сталий розвиток інтегрується у стратегію та бізнес–моделі. Компанія враховує екологічні і соціальні фактори у фінансовому плануванні, розробляє ESG–стратегії з системним баченням. Культура управління стає свідомою: рішення приймаються з огляду на довгостроковий вплив і багаторівневу аналітику.
Turquoise
Цілісний рівень мислення приносить із собою регенеративні підходи та мислення категоріями десятиліть. Бізнес мислить як частина ширшої екосистеми “суспільство–економіка–планета”. Пріоритет – глобальна користь, синергія технологій, природи і спільнот. Тут зароджуються амбітні проєкти, що поєднують прибуток з відновленням і позитивним впливом на світ.
Проаналізувавши це, ви зможете не навмання вгадати, а більш точно діагностувати рівень вашої організації (і себе в ній) за конкретними проявами.
Якщо є нагода попрацювати над цим з командою, варто обговорити такі запитання:
Проаналізувавши це, ви зможете не навмання вгадати, а більш точно діагностувати рівень вашої організації (і себе в ній) за конкретними проявами.
Якщо є нагода попрацювати над цим з командою, варто обговорити такі запитання:
Лідерство як рушій еволюції: три сили впливу
У межах спіральної динаміки лідерство набуває нового значення. Це не просто вміння керувати – це здатність впливати. І вплив цей має щонайменше три прояви, які відповідають різним рівням розвитку мислення в організаціях:
Сила впливу на поведінку – типовий для червоного та синього рівнів. Це лідерство, що базується на контролі, інструкціях, дисципліні. Ключове питання такого/ї керівника/ці: “Що мають робити люди і як забезпечити виконання?” Тут ефективність досягається через зовнішній тиск і регламенти.
Сила впливу на результати – рівень помаранчевого мислення, де все зводиться до KPI, метрик і оптимізації. Це зона стратегів/инь і підприємців/иць. Лідер/ка запитує: “Які цілі ми досягли і як прискорити зростання?” Сталий розвиток тут може з’явитися як конкурентна перевага або інструмент брендингу.
Сила впливу на серця людей – зелений, жовтий і бірюзовий рівні. Вплив відбувається через довіру, емоційний контакт, відкритість і приклад. Лідер/ка питає: “Чому ми робимо це разом? Що нас об’єднує? Як я можу бути прикладом?” У таких командах сталість стає не вимогою ринку, а природним способом взаємодії.
Справжнє лідерство не обмежується однією з цих сил – воно вміє адаптуватися й комбінувати залежно від рівня зрілості організації та її викликів.
Усвідомленість лідера – точка відліку для еволюції компаніїВажливо не лише знати, як керувати, а й – ким ви є у процесі керування. Усвідомлення власних цінностей, емоцій, внутрішніх обмежень – це перший крок до переходу від “керівника/ці” до “лідерa/ки”. На кожному рівні спіралі можуть бути ефективними як директивні методи, так і м’які, фасилітативні підходи. Але головне – не застрягати.
Якщо керівник/ця не взаємодіє зі своїм внутрішнім компасом, то ризикує залишитися в пастці певного рівня. Це як застрягти в ліфті між поверхами. Рух стає можливим лише тоді, коли лідер/ка має контакт з собою, усвідомлює, з якого рівня діє, і чи відповідає контексту, в якому працює компанія.
Більш того, компанія – це не механізм, а живий організм, у якому всі елементи взаємопов’язані. Такий підхід є характерним для зеленого та жовтого рівнів. Тут культура будується на партнерстві, прозорості, повазі до різноманіття думок і турботі про довгострокові наслідки рішень.
Саме в таких компаніях стратегія не нав’язується, а виростає з візії, місії та спільних цінностей. Це формує не лише здоровий внутрішній клімат, але й сприятливий ґрунт для інтеграції принципів сталого розвитку – як органічної, а не зовнішньо продиктованої практики.
Лідерство як рушій еволюції: три сили впливу
У межах спіральної динаміки лідерство набуває нового значення. Це не просто вміння керувати – це здатність впливати. І вплив цей має щонайменше три прояви, які відповідають різним рівням розвитку мислення в організаціях:
Сила впливу на поведінку – типовий для червоного та синього рівнів. Це лідерство, що базується на контролі, інструкціях, дисципліні. Ключове питання такого/ї керівника/ці: “Що мають робити люди і як забезпечити виконання?” Тут ефективність досягається через зовнішній тиск і регламенти.
Сила впливу на результати – рівень помаранчевого мислення, де все зводиться до KPI, метрик і оптимізації. Це зона стратегів/инь і підприємців/иць. Лідер/ка запитує: “Які цілі ми досягли і як прискорити зростання?” Сталий розвиток тут може з’явитися як конкурентна перевага або інструмент брендингу.
Сила впливу на серця людей – зелений, жовтий і бірюзовий рівні. Вплив відбувається через довіру, емоційний контакт, відкритість і приклад. Лідер/ка питає: “Чому ми робимо це разом? Що нас об’єднує? Як я можу бути прикладом?” У таких командах сталість стає не вимогою ринку, а природним способом взаємодії.
Справжнє лідерство не обмежується однією з цих сил – воно вміє адаптуватися й комбінувати залежно від рівня зрілості організації та її викликів.
Усвідомленість лідера – точка відліку для еволюції компаніїВажливо не лише знати, як керувати, а й – ким ви є у процесі керування. Усвідомлення власних цінностей, емоцій, внутрішніх обмежень – це перший крок до переходу від “керівника/ці” до “лідерa/ки”. На кожному рівні спіралі можуть бути ефективними як директивні методи, так і м’які, фасилітативні підходи. Але головне – не застрягати.
Якщо керівник/ця не взаємодіє зі своїм внутрішнім компасом, то ризикує залишитися в пастці певного рівня. Це як застрягти в ліфті між поверхами. Рух стає можливим лише тоді, коли лідер/ка має контакт з собою, усвідомлює, з якого рівня діє, і чи відповідає контексту, в якому працює компанія.
Більш того, компанія – це не механізм, а живий організм, у якому всі елементи взаємопов’язані. Такий підхід є характерним для зеленого та жовтого рівнів. Тут культура будується на партнерстві, прозорості, повазі до різноманіття думок і турботі про довгострокові наслідки рішень.
Саме в таких компаніях стратегія не нав’язується, а виростає з візії, місії та спільних цінностей. Це формує не лише здоровий внутрішній клімат, але й сприятливий ґрунт для інтеграції принципів сталого розвитку – як органічної, а не зовнішньо продиктованої практики.
Приклади: як різні сектори застрягають – або прориваються
Щоб краще зрозуміти, на якому рівні розвитку може перебувати організація, варто подивитися на характерні моделі поведінки у різних секторах. Проте це не означає, що всі компанії галузі на тих же рівнях. Нижче – приклади інституцій, які відповідають різним рівням спіралі (основним, які представляють більшість компаній):
Red (владний, егоцентричний)
● Типові бізнеси: аграрні холдинги з жорстким управлінням, авторитарні компанії з одним/ою керівником/цею● Ознаки: авторитарне управління, рішення приймаються імпульсивно, сильна персоніфікація влади, відсутність прозорих процесів● Ризики: токсична культура, втрата людей, репутаційні ризики● Коли спрацьовує: в умовах невизначеності, швидких змін або запуску з нуля
Blue (ієрархічний, нормативний)
● Типові бізнеси: державні структури, банки, енергетика, великі логістичні компанії, державні університети● Ознаки: чіткі правила, вертикаль управління, формалізовані процедури, орієнтація на стабільність і безпеку● Ризики: низька гнучкість, опір змінам, складність впровадження ESG–підходів● Приклад: у енергетичному секторі часто переважає структурно–синє мислення – орієнтація на порядок, нормативи, чіткість і відповідність. Це забезпечує стабільність, але часто гальмує інноваційність, екологічні трансформації й швидке впровадження ESG–інструментів.● Державні університети: Багато з них досі працюють на синьому або навіть червоному рівні. Ієрархія, зарегульованість, покарання за ініціативу – усе це блокує культуру сталого розвитку. Але університети мають потенціал бути “ядрами екосистем” і прикладом для суспільства – за умови переходу на нові рівні свідомості. В той же час, приватні університети, завдяки автономії та зовнішнім інвестиціям, вже наближаються до зеленого рівня. Вони формують середовище довіри, підтримки й відкритого діалогу, активно інтегрують принципи ESG та сталості у свою освітню й управлінську практику.
Orange (досягнення, ефективність)
● Типові бізнеси: FMCG, ІТ–компанії в період масштабування, інвестиційні фонди, міжнародні консалтингові компанії, технологічні стартапи● Ознаки: KPI, ефективність, конкуренція, зростання – ключові цінності. CSR впроваджується як репутаційний інструмент● Ризики: вигорання команд, знецінення "людського фактору", формальне ставлення до сталого розвитку та ESG
Green (гуманістичний, культурний)
● Типові бізнеси: B-Corp компанії, інноваційні освітні платформи, соціальні підприємства, екологічні бренди, приватні університети, прогресивні компанії в креативній економіці, бізнеси засновані на моделі спільнот● Ознаки: діалог, психологічна безпека, участь стейкхолдерів, культура добробуту● Переваги: зниження плинності кадрів, глибока залученість команд, природна інтеграція сталого розвитку та ESG
Yellow (інтегративний, системний)
● Типові бізнеси: екосистемні платформи, міждисциплінарні хаби, ESG–консалтинг, соціальні інноваційні лабораторії● Ознаки: мислення категоріями зв’язків, адаптивність, децентралізація, динамічна структура управління● Переваги: системність у впровадженні сталого розвитку, швидка адаптація до складності, міжсекторальна співпраця
Приклади: як різні сектори застрягають – або прориваються
Щоб краще зрозуміти, на якому рівні розвитку може перебувати організація, варто подивитися на характерні моделі поведінки у різних секторах. Проте це не означає, що всі компанії галузі на тих же рівнях. Нижче – приклади інституцій, які відповідають різним рівням спіралі (основним, які представляють більшість компаній):
Red (владний, егоцентричний)
● Типові бізнеси: аграрні холдинги з жорстким управлінням, авторитарні компанії з одним/ою керівником/цею● Ознаки: авторитарне управління, рішення приймаються імпульсивно, сильна персоніфікація влади, відсутність прозорих процесів● Ризики: токсична культура, втрата людей, репутаційні ризики● Коли спрацьовує: в умовах невизначеності, швидких змін або запуску з нуля
Blue (ієрархічний, нормативний)
● Типові бізнеси: державні структури, банки, енергетика, великі логістичні компанії, державні університети● Ознаки: чіткі правила, вертикаль управління, формалізовані процедури, орієнтація на стабільність і безпеку● Ризики: низька гнучкість, опір змінам, складність впровадження ESG–підходів● Приклад: у енергетичному секторі часто переважає структурно–синє мислення – орієнтація на порядок, нормативи, чіткість і відповідність. Це забезпечує стабільність, але часто гальмує інноваційність, екологічні трансформації й швидке впровадження ESG–інструментів.● Державні університети: Багато з них досі працюють на синьому або навіть червоному рівні. Ієрархія, зарегульованість, покарання за ініціативу – усе це блокує культуру сталого розвитку. Але університети мають потенціал бути “ядрами екосистем” і прикладом для суспільства – за умови переходу на нові рівні свідомості. В той же час, приватні університети, завдяки автономії та зовнішнім інвестиціям, вже наближаються до зеленого рівня. Вони формують середовище довіри, підтримки й відкритого діалогу, активно інтегрують принципи ESG та сталості у свою освітню й управлінську практику.
Orange (досягнення, ефективність)
● Типові бізнеси: FMCG, ІТ–компанії в період масштабування, інвестиційні фонди, міжнародні консалтингові компанії, технологічні стартапи● Ознаки: KPI, ефективність, конкуренція, зростання – ключові цінності. CSR впроваджується як репутаційний інструмент● Ризики: вигорання команд, знецінення "людського фактору", формальне ставлення до сталого розвитку та ESG
Green (гуманістичний, культурний)
● Типові бізнеси: B-Corp компанії, інноваційні освітні платформи, соціальні підприємства, екологічні бренди, приватні університети, прогресивні компанії в креативній економіці, бізнеси засновані на моделі спільнот● Ознаки: діалог, психологічна безпека, участь стейкхолдерів, культура добробуту● Переваги: зниження плинності кадрів, глибока залученість команд, природна інтеграція сталого розвитку та ESG
Yellow (інтегративний, системний)
● Типові бізнеси: екосистемні платформи, міждисциплінарні хаби, ESG–консалтинг, соціальні інноваційні лабораторії● Ознаки: мислення категоріями зв’язків, адаптивність, децентралізація, динамічна структура управління● Переваги: системність у впровадженні сталого розвитку, швидка адаптація до складності, міжсекторальна співпраця